jeudi, mars 28

Un modèle de développement d’entreprise sociale

De Project Syndicate, par Andrew Sheng et Xiao Geng – S’attaquer au changement climatique et aux inégalités serait difficile dans le meilleur des cas. À une époque où la guerre en Ukraine semble devoir s’intensifier, la rivalité sino-américaine devient chaque jour plus risquée et de nombreuses économies sont aux prises avec des dettes et une inflation qui montent en flèche, surmonter ces défis semble pratiquement impossible. Mais même dans des conditions défavorables, une approche systémique ascendante peut engendrer des progrès.

Dans une économie mondiale de plus en plus divisée , les stratégies de développement conventionnelles – qui dépendent fortement du commerce et des investissements internationaux – perdent de leur efficacité. Dans le même temps, les budgets des gouvernements nationaux et des banques multilatérales de développement sont mis à rude épreuve, en raison des exigences de l’action climatique, de la reprise pandémique, du remboursement de la dette et, dans de nombreux cas, des conflits.

Mais le problème est encore plus fondamental. La pauvreté, les inégalités, le changement climatique et la dégradation de l’environnement sont des défis systémiques complexes. Pourtant, les approches politiques dominantes se concentrent sur la conception de solutions distinctes à des problèmes spécifiques, ou même à des facettes spécifiques de problèmes, sans tenir compte de la manière dont leurs solutions – et les problèmes sous-jacents – interagissent.

La scientifique environnementale Donella Meadows définit un système comme « un ensemble interconnecté d’éléments qui est organisé de manière cohérente de manière à réaliser quelque chose ». Notre système planétaire est défaillant, car les éléments que les humains peuvent contrôler sont organisés de manière à produire de mauvais résultats. Ce n’est qu’en reconnaissant la nature interconnectée de nos systèmes sociaux, écologiques et économiques et en abordant les problèmes de manière holistique que nous pourrons optimiser leur fonctionnement et assurer le bien-être humain et planétaire.

Cela ne peut être réalisé avec les types de solutions descendantes et cloisonnées que les gouvernements adoptent massivement. Par exemple, lorsque les gouvernements déploient des agences spécialisées pour soutenir le développement des villages ruraux, ils augmentent les coûts de transaction en fournissant des infrastructures physiques au coup par coup et en omettant de créer des bases de données partagées qui facilitent la coordination. La faiblesse des liens avec la communauté locale peut également nuire à l’efficacité des interventions.

L’action multilatérale – mise en œuvre par les États-nations – tend à être encore moins efficace. L’échelle des banques multilatérales de développement et des agences d’aide est tout simplement trop grande, avec des entités et des acteurs individuels opérant chacun selon ses propres objectifs et normes.

Ce qu’il faut plutôt, ce sont des stratégies ascendantes soutenues par des entreprises sociales communautaires et à but non lucratif (entités ayant à la fois des objectifs sociaux, en plus des objectifs économiques). Les entreprises sociales efficaces sont, pour reprendre la description des organisations à but non lucratif réussies du gourou de la gestion Peter Drucker, «dédiées à faire le bien», mais aussi «réalisent que les bonnes intentions ne remplacent pas l’organisation et le leadership, la responsabilité, la performance et les résultats».

Les micro, petites et moyennes entreprises sont bien mieux équipées que leurs homologues de grande taille pour déployer la gestion axée sur la mission dont ont besoin les entreprises sociales. Les MPME – 90% de toutes les entreprises dans le monde – représentent 70 à 80% de l’emploi total. Ces entreprises, qui font souvent peu ou pas de bénéfices, sont donc responsables des moyens de subsistance de milliards de travailleurs, ce qui en fait des dépositaires inestimables de connaissances sur les besoins et les intérêts de la plupart des gens.

Ces intérêts comprennent des impératifs écologiques, qui sont inextricablement liés à des considérations économiques et sociales. Les plus pauvres et les plus vulnérables ont tendance à être les plus touchés par les risques environnementaux, de la pollution aux catastrophes naturelles. Dans le même temps, la pauvreté peut pousser les communautés à surexploiter les ressources naturelles, comme les forêts et les stocks de poissons, dans une recherche désespérée de revenus.

Pourtant, les MPME n’ont pas accès aux marchés de capitaux formels, sans parler du cadre politique et institutionnel holistique – y compris l’infrastructure de soutien et un environnement juridique cohérent – qui leur permettrait d’agir en tant qu’entreprises sociales efficaces. Un rapport du Programme des Nations Unies pour le développement de 2015 a révélé que ces lacunes entravent considérablement le développement des entreprises sociales.

Pendant ce temps, un petit nombre d’entreprises massives jouissent d’une richesse et d’un pouvoir de marché énormes – souvent traduits en influence politique. Mais même si les multinationales vantent leurs objectifs environnementaux, sociaux et de gouvernance, les considérations ESG restent subordonnées à la maximisation des profits. Moins connectées aux communautés locales, ces entreprises ne sont pas bien adaptées pour fournir le type de micro-solutions ascendantes qui, prises ensemble, entraînent un changement systémique.

Nous avons les outils et les ressources nécessaires pour relever les défis collectifs auxquels nous sommes confrontés. Il n’y a pas de pénurie de savoir-faire à l’échelle mondiale, ni de pénurie de financements pouvant être mobilisés auprès de sources étatiques, d’entreprises et caritatives. Et nous avons les moyens de répartir ces atouts. Déjà, la technologie a permis la création d’un «commun mondial du savoir», grâce auquel les entreprises sociales peuvent accéder au savoir-faire – et, grâce à une accréditation de confiance, au financement – dont elles ont besoin.

Mais il faut faire plus pour tirer le meilleur parti de ces atouts. Pour ce faire, il faudrait tirer parti de la technologie, du savoir-faire et des modèles commerciaux existants pour aider les entreprises sociales à atteindre à la fois la durabilité et l’impact. Plus généralement, nous devons revoir nos stratégies de développement durable en conséquence, en reconnaissant que les problèmes systémiques exigent des solutions systémiques.

Andrew Sheng
Xiao Geng

Andrew Sheng est membre distingué de l’Asia Global Institute de l’Université de Hong Kong. Xiao Geng, président de la Hong Kong Institution for International Finance, est professeur et directeur de l’Institute of Policy and Practice du Shenzhen Finance Institute de l’Université chinoise de Hong Kong, à Shenzhen.

Droits d’auteur : Project Syndicate, 2023.
www.project-syndicate.org

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