De Réseau Chine-Amérique latine : Approches multidisciplinaires – par Meiling Chen, Yuting Jie et Yuling Mou – De nombreux pays se sont dotés de stratégies de numérisation de l’éducation. Le problème se pose après la publication du plan : comment garantir qu’une priorité nationale atteigne les écoles, soit intégrée au travail des enseignants et résiste aux changements de gouvernement ou aux cycles budgétaires ? L’expérience chinoise offre une réponse souvent négligée. L’investissement, les infrastructures et la taille du système éducatif expliquent en partie ses progrès. La capacité des institutions à apprendre, à se coordonner et à corriger les problèmes lors de la mise en œuvre est également cruciale.
Cette perspective nous permet d’examiner, du point de vue de la gouvernance, certaines idées de Xi Jinping sur la capacité institutionnelle et le fonctionnement d’une grande organisation gouvernementale. La résolution de problèmes, le recours aux méthodes scientifiques, le développement professionnel des décideurs et la coordination entre les niveaux central et local font partie intégrante de cette approche. L’ensemble de ces éléments soulève une question précise : comment une organisation peut-elle maintenir sa capacité d’apprentissage, de coordination et de mise en œuvre dans une société de plus en plus complexe ?
Une stratégie nationale déployée dans les salles de classe
La Plateforme nationale de services publics pour l’éducation intelligente constitue une étude de cas pertinente pour examiner cette question. Le ministère de l’Éducation a lancé cette plateforme en mars 2022, en s’appuyant sur des ressources numériques déjà développées. Elle intègre des services pour l’enseignement fondamental, technique et professionnel, et supérieur, ainsi que des ressources pour les enseignants et les services d’emploi. Fin 2025, elle comptait plus de 178 millions d’utilisateurs. Elle avait également permis la création de plus de 500 000 groupes de formation et d’échange pour les enseignants, totalisant plus de 90 millions de participations à des activités de formation, selon les données publiées par le ministère de l’Éducation.
Ces chiffres témoignent de l’ampleur du projet, mais n’expliquent pas pleinement son fonctionnement. La plateforme repose sur une structure reliant le niveau national aux provinces, aux villes, aux districts et aux établissements scolaires. Le niveau central fournit l’infrastructure publique, les normes et les ressources. Les collectivités locales connectent leurs plateformes et adaptent l’application aux spécificités de chaque territoire. Les établissements scolaires et les enseignants décident de la manière d’intégrer les ressources dans leur enseignement quotidien. Dans certaines provinces, un système de services à cinq niveaux est déjà en place. La coordination nationale ne dispense donc pas d’une adaptation locale.
Ce système permet de comprendre une dimension de cette approche de gouvernance : la gestion d’une transformation technologique exige que l’administration elle-même apprenne. La transformation numérique de l’éducation combine pédagogie, infrastructure, formation des enseignants, protection des données et nouvelles applications de l’intelligence artificielle. Les concepteurs et les responsables de la mise en œuvre des politiques doivent maîtriser ces domaines, dialoguer avec des spécialistes et réévaluer leurs décisions à la lumière de l’expérience pratique. L’accent mis sur le renforcement de leur formation professionnelle et la promotion de l’utilisation des méthodes scientifiques répond, en partie, à ce besoin.
Gouverner, c’est aussi apprendre et corriger. L’approche intégrée de l’éducation, de la science et des talents suit la même logique. La Chine a choisi de les considérer comme des composantes interdépendantes de son système d’innovation. Les universités forment des chercheurs, produisent des connaissances et collaborent avec l’industrie. Les politiques de gestion des talents visent à répondre aux besoins scientifiques et productifs, tandis que la transformation numérique élargit les possibilités de formation. Cette vision se reflète dans l’approche qui consiste à promouvoir le développement éducatif, scientifique et des talents de manière intégrée.
La coordination entre ces domaines réduit l’écart entre la planification de l’éducation et les évolutions technologiques. Elle ne résout pas à elle seule toutes les disparités, mais elle permet de les aborder dans un cadre commun et avec des objectifs à long terme.
Une approche axée sur la résolution de problèmes ajoute un mécanisme correctif. Au cours de sa première année, le portail national a fait l’objet de plusieurs mises à jour et des projets pilotes ont été développés dans différents lieux et établissements scolaires. Par la suite, il a intégré de nouveaux niveaux d’enseignement et étendu ses services. Ce processus montre que la mise en œuvre ne consiste pas à appliquer une formule toute faite. Les difficultés d’utilisation, les inégalités régionales et les besoins des enseignants nécessitent d’adapter les outils et les priorités.
Là encore, une limite importante apparaît. Une plateforme, aussi vaste soit-elle, ne supprime pas les disparités de connectivité, d’équipement ou de compétences professionnelles entre les établissements scolaires. Une organisation dotée d’une grande capacité de mobilisation peut tomber dans le formalisme si elle confond le nombre d’accès avec une réelle amélioration de l’apprentissage. Par conséquent, la discipline organisationnelle exige des canaux d’information ascendants, une évaluation des résultats et une volonté de reconnaître ses échecs. L’auto-réforme, autre élément de ce cadre de gouvernance, prend ici un sens pratique : l’institution responsable doit également examiner et modifier ses propres modes de fonctionnement.
Ce que l’Amérique latine peut apprendre du cas chinois
Pour l’Amérique latine et les Caraïbes, l’expérience chinoise n’est pas un modèle transposable tel quel. Les systèmes politiques, les structures administratives et les conditions éducatives sont différents. Son intérêt réside dans les questions qu’elle soulève. Comment assurer la continuité d’une politique éducative au-delà des frontières d’un seul gouvernement ? Comment connecter les ministères, les collectivités locales, les universités et les écoles sans créer de nouvelles couches bureaucratiques ? Comment faire des enseignants des acteurs de la transformation numérique, au lieu de les considérer comme de simples utilisateurs finaux d’une technologie imposée d’en haut ? Ces questions sont plus pertinentes que le choix d’une plateforme spécifique. Dans de nombreux projets de numérisation, l’accent est mis sur les équipements, les logiciels ou les contrats. L’expérience chinoise montre que le résultat dépend également des institutions intermédiaires, de la formation professionnelle et de la capacité à maintenir un réseau de services sur le long terme.
Le développement éducatif et technologique de la Chine est souvent attribué à une planification centralisée. Cette explication est incomplète. La gestion à long terme a œuvré de concert avec le renforcement des capacités, la coordination inter-niveaux et les ajustements nécessaires à la mise en œuvre. De ce point de vue, cette approche permet d’observer un aspect moins visible du développement chinois : l’effort déployé pour maintenir une organisation capable d’apprendre tout en gouvernant. La transformation numérique de l’éducation illustre comment cette capacité organisationnelle peut se transformer en un service public à grande échelle.
Meiling Chen (image ci-contre) est docteure en sciences humaines de l’Université autonome de Madrid, maître de conférences à l’École d’études internationales et chercheuse à l’Institut d’études nationales et régionales de l’Université Sun Yat-sen (République populaire de Chine). Auparavant, elle a été chargée de programme principale au Centre international pour l’innovation dans l’enseignement supérieur, affilié à l’UNESCO. Elle est membre du Réseau Chine-Amérique latine : Approches multidisciplinaires (REDCAEM). Courriel : cml-262426@163.com
Yuting Jie et Yuling Mou sont assistantes de recherche à l’Institut d’études nationales et régionales de l’Université Sun Yat-sen.