Certaines marques arrivent en Chine avec un potentiel réel. Pourtant, certains fondateurs compromettent les fondements mêmes de leur implantation sur le marché.
Armand Mazloumian, figure reconnue des stratégies de développement des marchés sino-occidentaux, a observé ce même phénomène à maintes reprises au fil des ans : certaines jeunes marques occidentales veulent vendre en Chine avant même d’y avoir réellement établi leur marque.
Que ce soit dans les secteurs de la joaillerie, du parfum, de la mode ou des accessoires, il a rencontré des situations qui peuvent sembler différentes en apparence, mais qui partagent un problème sous-jacent commun.
Pour Armand Mazloumian, le problème ne réside pas toujours dans la taille du budget. Il s’agit souvent de l’état d’esprit du fondateur et de la manière dont une jeune marque aborde un marché qu’elle ne maîtrise pas encore pleinement.
Lorsqu’une entreprise fait appel à une agence spécialisée, à un cabinet de conseil ou à un expert du marché chinois, elle recherche généralement des connaissances qui ne sont pas disponibles en interne. Cela exige une réelle capacité d’écoute. « Lorsque vous faites appel à des experts pour comprendre un marché que vous ne maîtrisez pas pleinement, vous devez être prêt à entendre des choses qui pourraient vous déplaire. Sinon, vous ne recherchez pas vraiment l’expertise, mais une validation.»
Le fondateur reste bien sûr le décideur final. Mais il existe une différence fondamentale entre remettre en question une recommandation et rejeter systématiquement l’expertise parce qu’elle ne correspond pas à son intuition.
La Chine a ses propres consommateurs, plateformes, habitudes, structures de distribution et environnement concurrentiel. Une stratégie élaborée pour l’Europe ne peut être transposée telle quelle sur le marché chinois.
Pour Armand Mazloumian, c’est là que peut commencer la première forme d’autosabotage.
Le produit n’est pas encore une marque
Derrière ce premier constat se cache un malentendu plus profond : certaines jeunes maisons raisonnent encore avant tout en termes de vente de produit, alors qu’elles devraient d’abord se concentrer sur la construction d’une marque.
Un produit peut être excellent. Magnifiquement réalisé, fruit d’un savoir-faire exceptionnel et déjà couronné de succès en Europe. Pourtant, à son arrivée en Chine, il peut être quasiment inconnu.
Le consommateur chinois ignore peut-être tout du fondateur, de l’histoire de la maison, de ses récompenses, de son univers créatif et de ce qui la différencie de ses concurrents.
C’est là que commence la construction de la marque.
Une marque ne se limite pas à son produit. Elle se construit à travers son positionnement, son identité, son histoire, son langage visuel et la relation qu’elle tisse avec son public. Campagnes, contenus, vidéos, storytelling, collaborations, expériences physiques et numériques, et distribution contribuent tous à cette perception.
« Une marque n’est pas simplement ce qu’elle vend. C’est tout ce qui se construit autour de ce qu’elle vend.»
Mazloumian estime que cette distinction est parfois mal comprise par les jeunes fondateurs. Leur réflexion peut se focaliser sur le produit, son prix, le distributeur potentiel et le potentiel de ventes. Mais lorsqu’une marque est inconnue sur un marché, la première question à se poser ne peut se limiter au volume. Elle doit porter sur la valeur perçue.
« À un moment donné, il faut se demander si certaines jeunes maisons construisent réellement des marques, ou si elles cherchent simplement à vendre des produits. »
Cette affirmation est volontairement provocatrice. Mais la question est légitime. Une véritable marque a besoin d’un message. Elle a besoin d’une identité, d’une histoire et d’un univers autour du produit qui crée de la valeur au-delà du produit lui-même.
La Chine ne connaît pas encore votre histoire
Une maison peut être renommée en France et arriver en Chine quasiment inconnue. C’est une réalité que certaines entreprises ont du mal à accepter.
Son histoire peut être exceptionnelle. Son savoir-faire peut être remarquable. Elle peut avoir remporté des prix et s’être forgée une solide réputation en Europe. Mais cette histoire n’est pas automatiquement présente dans l’esprit du consommateur chinois.
Cela ne signifie pas pour autant abandonner l’identité de la marque ni tenter de se « chinoiser ». Il s’agit de comprendre comment communiquer cette identité dans un contexte différent et la rendre pertinente pour des consommateurs qui n’ont aucun lien préalable avec la maison.
C’est là que l’attractivité devient cruciale. Un consommateur chinois ne s’attend pas nécessairement à ce qu’une marque occidentale arrive et se contente de proposer un produit. Une maison inconnue doit d’abord créer des raisons pour que les consommateurs la découvrent, la comprennent et, progressivement, lui attribuent de la valeur.
« Le consommateur chinois n’est pas une caisse enregistreuse. Il faut d’abord construire une relation avec lui.»
Cette relation se construit grâce au contenu, aux campagnes, aux expériences, aux collaborations et à une présence constante dans l’environnement physique et numérique du consommateur.
Le travail invisible avant la première activation
C’est peut-être l’un des aspects les plus sous-estimés du développement du marché chinois.
Lorsqu’une marque évalue une opération, elle a tendance à se concentrer sur ce qui est immédiatement visible : une campagne, un événement, un pop-up store, une publication sur les réseaux sociaux ou une promotion. Ce qui est moins visible, c’est l’important travail préparatoire.
Il est nécessaire d’étudier le marché, d’analyser la concurrence, de comprendre le comportement des consommateurs et d’analyser la marque elle-même, notamment ses atouts, son histoire, ses récompenses, son savoir-faire et tout autre élément susceptible de séduire les consommateurs chinois.
Le positionnement de la marque doit être pris en compte, tout comme la stratégie de contenu, le choix des plateformes, la direction créative et la manière dont l’histoire de la marque doit être racontée sur le marché chinois.
« Une part importante de la valeur d’un projet en Chine est créée avant même que le consommateur chinois n’ait vu la première activation. Cet aspect est souvent complètement négligé lors de l’évaluation des résultats.» Ce n’est qu’ensuite que la phase d’activation doit débuter : campagnes numériques, événements, collaborations avec des créateurs ou des mannequins, campagnes régulières, expériences en point de vente et premières prises de contact avec des distributeurs physiques ou numériques.
L’objectif immédiat n’est pas nécessairement de générer des ventes importantes, mais d’ancrer la marque dans l’esprit du consommateur et de susciter l’envie.
Parfois, il faut acquérir de l’expérience avant la distribution
Une jeune marque n’a pas forcément besoin de commencer par le centre commercial le plus prestigieux de Chine, la plus grande plateforme de e-commerce ou le distributeur le plus puissant. En réalité, ce n’est peut-être pas le point de départ le plus judicieux.
Il existe souvent des opportunités plus modestes qui permettent à une marque de tester, d’observer et d’apprendre avec un risque considérablement réduit.
« En Chine, il faut parfois acquérir de l’expérience avant de se lancer dans la distribution. »
Par « acquérir de l’expérience », Mazloumian n’entend pas simplement gagner en visibilité. Il s’agit de créer des opportunités pour rencontrer les consommateurs, susciter des émotions autour de la marque, tester des produits, produire du contenu et tirer des enseignements du marché.
Récemment, il a participé à un projet d’activation de marque de trois jours dans un centre commercial de Qingdao. La jeune marque aurait pu présenter ses produits, rencontrer des consommateurs chinois et recueillir des retours directs, sans frais de location d’espace. Il ne s’agissait pas d’une présence permanente en point de vente, mais d’un test. L’opportunité a néanmoins été refusée. Dans un autre cas, une marque pouvait activer une boutique directement via un compte WeChat récemment créé pour environ 150 €. Une autre opportunité consistait à tester des produits via une plateforme e-commerce sans frais fixes pour la marque, la plateforme percevant une petite commission sur les ventes.
Ces initiatives n’ont jamais eu pour vocation de constituer la stratégie définitive de la marque en Chine. Il s’agissait de premiers pas. Elles offraient la possibilité d’acquérir une connaissance du marché, de recueillir des retours consommateurs et de décider des prochaines étapes en se basant sur une expérience concrète plutôt que sur des suppositions.
« Le premier objectif n’est pas toujours de vendre beaucoup. Il s’agit parfois d’obtenir suffisamment de retours d’expérience pour savoir quelle direction prendre. »
Pour une jeune entreprise aux ressources limitées, cette capacité à démarrer modestement peut s’avérer un atout.
« Il n’y a rien de mal à commencer petit. L’erreur est de refuser de commencer sous prétexte qu’on ne peut pas viser haut. »
L’idée du coup d’envie
Une autre erreur fréquente consiste à s’attendre à ce qu’une seule campagne ou activation produise un résultat commercial immédiat.
Une marque lance une opération, crée du contenu, ouvre un compte sur les réseaux sociaux chinois et se penche ensuite sur les ventes. Si les ventes ne sont pas au rendez-vous rapidement, le marché risque d’être considéré comme un échec.
Mazloumian qualifie cela de « mentalité du coup de chance ».
Une première activation ne doit pas être perçue comme un verdict sur le marché chinois. Elle doit constituer le premier cycle d’un processus plus long : tester, observer, analyser, ajuster et construire la phase suivante.
« Certaines marques pensent avoir lancé leur campagne en Chine. En réalité, elles n’ont fait qu’entamer leur premier cycle d’apprentissage.»
Cette logique implique également que la marque reste présente après l’activation initiale. Créer un compte Xiaohongshu ou WeChat a une valeur limitée si la marque cesse ensuite de communiquer.
Une campagne perd beaucoup de son potentiel si elle est suivie d’un silence complet.
C’est le principe de la présence permanente : ne pas communiquer constamment pour le simple plaisir de communiquer, mais maintenir une relation avec le marché entre les activations majeures et permettre à chaque campagne d’alimenter la suivante.
Le marché chinois se construit donc par cycles successifs plutôt que par opérations isolées.
Quand la stratégie se rencontre avec la réalité opérationnelle
C’est là qu’apparaît un autre problème : le décalage entre la stratégie et son exécution. Mazloumian le nomme « fossé d’exécution ».
Une stratégie peut être solide. Des opportunités peuvent exister. Mais tout peut s’arrêter si la marque ne donne pas suite.
Un compte sur les réseaux sociaux est créé, puis laissé inactif. Une campagne est menée à son terme, mais n’est pas poursuivie. Un distributeur manifeste de l’intérêt, mais les informations nécessaires ne sont pas fournies. Un produit doit être présenté, mais les échantillons n’arrivent jamais.
Dans le secteur de la parfumerie, Mazloumian cite un exemple particulièrement révélateur. Pour lancer certaines présentations en Chine, quatre échantillons auraient suffi.
« Quatre échantillons. Pas quatre cents. Quatre.»
Cela peut paraître anodin. Pourtant, ça ne l’est pas. Sans le parfum lui-même, impossible de le tester. Sans tests, impossible de recueillir les avis des consommateurs. Et sans la documentation technique et commerciale exigée par les partenaires potentiels, les discussions avec les distributeurs ou les sociétés d’import-export peuvent rester bloquées.
Le problème n’est donc plus seulement stratégique. Il devient opérationnel. « On ne peut pas demander au marché de créer une opportunité commerciale si l’entreprise elle-même ne fournit pas les conditions nécessaires à son existence. »
L’absence de vente ne signifie pas l’absence de travail
Cette distinction peut paraître évidente, mais elle est parfois négligée par les jeunes marques qui évaluent les premières étapes de leur développement en Chine.
Une marque peut ne pas encore être distribuée commercialement en Chine tout en ayant déjà accompli un travail considérable : étude de marché, positionnement, stratégie digitale, création de comptes sur les réseaux sociaux, développement de contenu, activations, collaborations, prospection de distributeurs et premières opportunités de vente au détail.
« Il faut faire la distinction entre l’absence de ventes et l’absence de travail. Ce sont deux choses complètement différentes.»
Une première phase peut générer des connaissances, de la visibilité, des contacts et des informations précieuses sur le marché sans pour autant produire immédiatement des revenus significatifs.
C’est précisément pourquoi Mazloumian préconise un investissement et un développement continus sur plusieurs cycles.
Le premier lancement n’est pas la fin du projet. C’est le début.
Une question de respect
En décrivant ces situations, Mazloumian revient finalement à une question plus personnelle : la relation qu’une maison entretient avec sa propre marque et avec les consommateurs qu’elle souhaite séduire.
« Parfois, je me demande vraiment quel respect certaines marques ont pour leurs propres produits.»
La question est volontairement directe. Une maison qui respecte véritablement son produit devrait vouloir le défendre, raconter son histoire, mettre en valeur son savoir-faire et créer un environnement qui donne envie de le découvrir.
Lorsqu’une marque arrive en Chine, elle sollicite l’attention des consommateurs, même s’ils n’en ont jamais entendu parler auparavant. Cette attention doit être gagnée.
« On ne peut pas s’attendre à ce que les consommateurs chinois respectent et désirent une marque que celle-ci ne prend pas suffisamment au sérieux dans sa manière de se présenter.»
Pour Mazloumian, l’enjeu dépasse donc la simple stratégie commerciale. Il s’agit de la cohérence même de la marque.
Le consommateur chinois n’est pas simplement un client potentiel. C’est la personne à qui la marque demande du temps, de l’attention, de la confiance et, en fin de compte, de l’argent.
La Chine comme miroir
Après plus de vingt ans d’observation du marché chinois, Mazloumian ne perçoit pas nécessairement la Chine comme le problème. Il la voit parfois comme un miroir.
Un marché capable de révéler rapidement la force du positionnement d’une marque, la capacité d’écoute de son fondateur, la rigueur de son exécution et sa volonté de construire sur la durée.
« La Chine ne crée pas forcément les faiblesses d’une marque. Elle peut simplement les révéler plus rapidement. »
Une jeune maison n’a pas besoin de conquérir toute la Chine immédiatement. Elle doit trouver un premier point d’appui, comprendre ce qui fonctionne, apprendre des consommateurs et s’appuyer progressivement sur ces premières observations.
Cela exige de l’humilité. Cela exige aussi d’accepter que la première étape puisse être modeste, imparfaite ou très différente du scénario idéal imaginé par le fondateur.
Mais c’est précisément cette réalité qui permet de construire ensuite quelque chose de plus solide.
Construire avant de vendre
En fin de compte, l’argument de Mazloumian se résume à une idée :
Certaines jeunes marques occidentales tentent de vendre en Chine avant même d’y avoir réellement établi leur marque. Ils peuvent se mettre immédiatement en quête d’un distributeur, d’un point de vente ou d’une plateforme de commerce électronique, alors que presque personne sur le marché chinois ne les connaît. Ils considèrent les ventes comme le point de départ d’un processus, alors qu’elles devraient être le fruit d’un travail de longue haleine.
Une marque doit d’abord asseoir sa présence et sa valeur perçue. Elle doit donner aux consommateurs une raison de découvrir son univers, de comprendre ce qui la distingue et de développer progressivement la confiance nécessaire à une relation commerciale.
« Une campagne n’est pas une stratégie. Un événement n’est pas un marché. Et une première activation n’est pas un résultat définitif. »
La Chine n’exige pas forcément d’une marque qu’elle démarre en force. Elle exige un démarrage intelligent, avec une stratégie adaptée à ses ressources, une réelle volonté d’écouter et la détermination de se construire sur la durée.
Et c’est peut-être là que réside le véritable phénomène d’autosabotage.
« Ce ne sont pas toujours les difficultés du marché chinois qui compromettent l’entrée d’une jeune marque sur le marché. Parfois, ce sont les décisions prises au tout début, lorsque ses fondations sont encore extrêmement fragiles. »
À propos d’Armand Mazloumian
Armand Mazloumian possède 21 ans d’expérience en stratégie de marque, développement international, collaboration avec de grands groupes français et sur le marché chinois, à la croisée du luxe, du commerce digital et de la construction de marques internationales.
Son parcours inclut une expérience chez Chronopost et La Banque Postale, avec une expertise en e-commerce transfrontalier et en écosystèmes de paiement électronique chinois.
Il a également travaillé avec des structures spécialisées en branding et marketing, axées sur l’adaptation des marques internationales aux marchés asiatiques, notamment Creative Capital, agence franco-chinoise dont le travail a été nominé 18 fois aux Transform Awards Asia dans 12 catégories, dont le branding, la transformation de marque, l’identité de marque, l’identité de marque en point de vente et le storytelling, avec des références internationales telles que Lancôme et L’Oréal.
Il a également été ambassadeur de l’Office de Tourisme d’Aix-en-Provence en Chine.
Aujourd’hui, son travail se situe au carrefour de la construction de marque, du développement international, de la stratégie digitale, du retail, du e-commerce transfrontalier et des réalités opérationnelles du marché chinois. Il est régulièrement interviewé par les médias français, internationaux et chinois sur la Chine, le luxe et le développement des marques occidentales sur le marché chinois.